Increment的定義是指這些工作項目中PO與開發團隊一起驗證的部分，簡單的說就是 PO 說要上線就可以馬上上線的東西纔算數。 Daily Scrum結束後，開發團隊應再次討論詳細內容，重新調整開發步調。 SM則負責監督，確保開發團隊每天都有做Daily Scrum並且都在時間內完成。 在Sprint Planning 期間，開發團隊就應該先預測好本次能完成的進度，如果開發團隊發現任務太多或太少，可和PO重新討論。 Sprint Planning結束後，開發團隊應準備好並向SM與PO說明預計怎麼分工來完成任務。
「做了對使用者、開發團隊都沒有參考價值的文件或報表，只有你自己看再也沒有人看」。 可能解法：只做需要的文件／報表，該文件／報表最好還可以從系統自動動態產生。 敏捷強調以人為本，如果團隊本身實力非常堅強，而且積極主動，就是好的開始。 敏捷2025 團隊中的PO、SM這兩個類似於舵手的角色，若也能清楚、明確的指引團隊方向，確保在做正確的事情。
敏捷: #4.討論本次Sprint可以完成什麼
隨後便延展至企業管理，成為現在常見的「敏捷管理法」，核心為以顧客為導向、高效溝通、自組織及持續學習，使用者擴及教育、設計、服務及政府部門。 而敏捷管理的精神就在於「回應變化」勝過「遵循計劃」，既然變化不可避免，不如就接受並做好計劃，將計畫中的改變視為有助於改進項目、增加價值的機會，而不是導致進度延期、增加成本的絆腳石。 敏捷2025 這個原則的意思是重視持續和客戶合作，而不是拘泥於原本的合約、計畫。 團體共事中，人與人之間的溝通比制式的流程和工具更重要，因為專案是透過人來完成，工具只是輔助，專案執行過程遇到的困難也是由人來解決。 敏捷方法論更符合當前這個時代的發展需求, 它可以更好、更快、更簡單、更有效的應對VUCA時代，並且可以讓SM/PM更加從容、淡定、自信來管理項目，並提高項目交付的成功率。
PM 要花很多時間從頭講起，若直接切入重點，會有很多回應說應該如何做，其實都是之前與客戶討論過的，只不過是在沙盤推演的時候，因為執行性的不合適被否決，有些是起因於標準，或是已經的policy. 在Craig Larman的Applying UML and Patterns第三版（該書的第二版著重在UP開發流程的說明，在第三版中才加進了敏捷式開發的精神）中花了不少篇幅在闡述敏捷式開發的一些定義。 敏捷式開發並非一種制式的開發方法，而是一種軟體開發的精神（spirit），任何開發方法都可以加入敏捷式開發的一些原則進而改善軟體開發的成效。 另外像微軟 User Voice 網站，會瞭解使用者最想要的功能，並開放給使用者來投票，票選最想要的功能，身為PM或是產品團隊成員會依據使用者回饋、優先順序及目前資源狀況，來決定下一個改版。
敏捷: 敏捷的優點：
而將UML作為藍圖來使用到一種極至時將出現UML本身就可視為一種程式語言，例如所謂的模型驅動（MDA）開發。 身為敏捷團隊的成員，可透過每日立會時，隨時提醒大家，我們這樣做是不是一種浪費? 透過這樣的反覆思考及互相提醒的默契，定能事半功倍並減少浪費。 PO應於每次的Sprint Reviews裡追蹤剩餘的工作量，並與之前做比較，評估預期的工作進度與是否能如期完成，而這些資料都必須對利害關係人公開。
- 敏捷強調以人為本，如果團隊本身實力非常堅強，而且積極主動，就是好的開始。
- 身為敏捷團隊的成員，可透過每日立會時，隨時提醒大家，我們這樣做是不是一種浪費?
- Increment的定義是指這些工作項目中PO與開發團隊一起驗證的部分，簡單的說就是 PO 說要上線就可以馬上上線的東西纔算數。
- 團隊的後勤人員最好先參加業務會議，瞭解市場需求，才能即時依數據提供情報，共同規則可以幫助雙方排除溝通障礙，使團隊運作更加順暢。
- 例如，雖然一個團隊可能認為站立會議很有幫助，但之所以有這種開會方式，只是因為團隊遵循了敏捷的原則和價值觀。
- 若是透過Focus Group定期取得使用者的回饋也是一種方法，當然這比較花時間，但若是一個新產品上市的產品定位設計，就是一個很好的方法取得代表性使用者的使用經驗。
取得使用者回饋的方式很多種，以微軟的Visual Studio產品為例，我們在線上blog及使用者論壇（forum） 會收到許多使用者的使用問題，這類的問題收集會是一個很好的改版參考。 敏捷 敏捷管理的這套流程又稱為「scrum」，強調快速產出、取得回饋與修正，可因應市場變化及時修正。 改善了傳統管理法要到最後纔看到成果的缺點，有多少資源和時間，就做多少東西。 傳統專案管理法有個別稱叫「瀑布式管理法」，顧名思義，專案執行的流程就如同瀑布般由上而下發展，一開始的需求就非常明確，不過前置作業與規劃很花時間，等規劃都好了才會開始執行，一旦中間發生變化，先前的規畫都得打掉重來。 Sprint Backlog是開發團隊期望在本次Sprint中包含哪些功能，以及提供如何完成此目標的計畫。
敏捷: 敏捷的起源
我從 Programmer 晉升到專案經理後，在回頭看看這個過程，才發現當眼界變大變廣的時候，思考角度又不同了。 團隊應由小至大：先由小團隊先試水溫，願意學習跟分享，再逐步推廣，同時團隊成員也要沉得住氣，一開始跌跌撞撞沒關係，但至少一次次進步，培養足夠的信任基礎後，團隊才能享有更多自主權。 要讓員工接受新的管理方式，管理者可藉由薪資、考績等誘因推廣，同時灌輸敏捷管理的觀念，才能在轉型期間避免人才流失。
敏捷: 你真的搞懂了什麼叫敏捷式 ( Agile ) 開發嗎?
同時也需要讓團隊有獨立開發的空間，團隊願意接受敏捷管理的意願也會越高。 敏捷2025 敏捷2025 敏捷式管理法則是先固定成本與時間，在專案執行的過程不斷的深入、細化範圍，以便在有限的時間提交出另顧客、市場滿意的作品。 在介紹專案鐵三角的時候我們可以瞭解，專案是以範圍、成本、時間展開的，而傳統管理（經典管理）的特色是先將範圍確定後，再分配人力與時間，並且在專案執行的過程隨時追蹤與掌控。
敏捷: 敏捷式專案管理是什麼？3分鐘快速瞭解【2021最新版】
「敏捷思維」是一種mindset，一種認知，一種文化，它讓團隊成員對敏捷精神及作法有基本的認識，當團隊成員都有了較一致的想法，自然形成一個團隊文化。 敏捷的觀念及方法也可以應用在非軟體開發領域，本文將就如何建立敏捷思維與各位分享。 有趣的是，如果我們延伸這個觀點，塑模在敏捷式開發的精神下是一種類似草圖或者草稿的作用。 也就是說，用以在團隊開發時討論以及研究議題的一種工具，在過程中利用塑模的技術來讓問題得到解決，一開始的動機並非為了留下設計圖讓程式設計師去實作。 原則上敏捷式開發主要的精神在於較短的開發循環（建立在反覆式開發方式上）以及漸進式開發與交付。
敏捷: #1.「個人與互動」重於「流程與工具」
主要會在Sprint的目標因為公司、市場、技術發生改變，導致目標變得不合理時，PO就應該取消Sprint。 Sprint是Scrum的核心，可以理解為「衝刺期」，目的是為了在這段時間完成可用或可測試的產品。 Sprint的時間長度在整個專案執行的過程中都是固定的（例如一個月），前一個Sprint結束，下一個Sprint就立刻開始。 Sprint的時間不宜過長，否則複雜性與風險均可能提高，因此建議將時間設為一個月或更短。 SM是最資深，最瞭解敏捷式管理法流程的人，主要的任務就是排除一切是個如同僕人般的領導者，既不具備人事權，也沒有財物權，更不能決定產品走向，並且需要具備異於常人的信心與耐心，輔導團隊瞭解並推動敏捷管理。
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雖然敏捷的好處很多，但若是你打算將敏捷開發的好處推廣給你的團隊、甚至完全沒聽過敏捷且非軟體背景的高階管理者，該如何做會比較有效呢？ 敏捷提倡不斷調整和優化，並在每個迭代的迭代回顧會議進行分析、討論、總結敏捷當前迭代開發過程中需要改進或者要提升的地方，進而在下個迭代中改進、調整和優化。 這是整個團隊成員不斷學習，不斷提升自己經驗、技能的一個很好的機會。 敏捷 敏捷 另外，因爲敏捷強調客戶參與的重要性，對於客戶的反饋意見和建議，開發團隊也會及時給與相應以及反饋，讓雙方可以更好的合作，建立更加信任的合作關係。
敏捷: 敏捷宣言與十二項原則
Product Backlog會不斷變化，找出什麼對產品是最有競爭力、最有用的。 Product Backlog會列出所有特性，功能，需求，改善功能和修補方式，這些會影響未來產品發表的內容。 一旦客戶改變想法，建議靈活變通，以完成新目標為主，而不是用最初的規定。